I. Introducción
Uno de los sectores económicos más tradicionales ha sido la banca. Normalmente se asociaba un banco a solidez, solvencia y continuidad en el tiempo. Así lo atestiguaban sus edificios, la perpetuación del modelo de negocio, el prestigio y tradición institucional, etc. Pero todo esto ha cambiado en la última década, como así lo evidencia la reciente restructuración que ha tenido que afrontar el sector en nuestro país. En este artículo se analiza la gestión del cambio realizada por dos entidades bancarias de referencia en España, pero también a nivel internacional que han aplicado modelos distintos. Así, en el tercer apartado, analizaremos el proceso de gestión del cambio que ha seguido el banco BBVA, basándose en el modelo de Kotter (1995). En el cuarto apartado se estudia el caso del Banco de Santander, cuyo proceso de gestión del cambio se ha fundamentado en un liderazgo activo y en un enfoque operativo para el cliente, que en algunas de las fases de implementación sigue la actualización del modelo Kotter (2012). Finalmente, el quinto apartado sumariza las conclusiones más relevantes del análisis desarrollado.
II. El modelo de Kotter de gestión del cambio (1995 y 2012)
El modelo de Kotter aparece en el año 1995 en la Hardvard Business Review bajo el título «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail». Es un artículo relativamente corto (9 páginas) pero basado en el análisis de más de cien empresas en los últimos diez años. Está basado en el análisis de iniciativas para generar cambios significativos por la vía de restructuraciones, reingenierías, adquisiciones, reducción de tamaño, programas de calidad y renovación cultural. De su análisis concluye Kotter (1995) que el objetivo básico en los procesos de cambio ha sido siempre el mismo: «realizar cambios radicales en la forma como es dirigido el negocio para ayudar a enfrentar un entorno de negocios nuevo y desafiante». Dos lecciones destacan de su análisis:
- 1. El proceso de cambio atraviesa una serie de fases (que él desarrolla posteriormente) que requieren un espacio de tiempo considerable. Dar pasos apresurados sólo crea la ilusión de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio.
- 2. Un error crítico en cualquiera de las fases puede tener un impacto devastador, enfriar el impulso del logro en pleno desarrollo y anular beneficios tan difíciles de alcanzar.
Kotter (1995) desarrolla su modelo basándose en 8 fases que son las siguientes:
- 1. Crear sentido de urgencia
- 2. Formar una coalición potente
- 3. Crear visión para el cambio
- 4. Comunicar la visión
- 5. Eliminar los obstáculos y resistencias al cambio
- 6. Asegurarse triunfos a corto plazo («quick wins»)
- 7. Construir sobre el cambio, consolidar logros y producir más cambios, evitando declarar el éxito del cambio demasiado pronto
- 8. Anclar el cambio a la cultura de la empresa
El modelo de Kotter aparece en el año 1995, y está basado basado en el análisis de iniciativas para generar cambios significativos
La aplicación del modelo Kotter (1995) y su actualización (2012) a la situación actual de cambio en las empresas españolas se ve muy influenciada por la velocidad a la que se están produciendo los cambios, por su adaptación en función del tipo de empresa, así como a la cultura empresarial. En el caso de la banca, estos factores tienen aún mayor incidencia por la dimensión de las entidades, modelo de negocio y tradición institucional. Veamos los dos casos analizados y la aplicación del modelo en cada uno de ellos.
III. El caso del banco BBVA
Una de las entidades que ha puesto en marcha procesos de transformación relevantes ha sido BBVA. Tal y como manifestaba el que fuera su presidente en la época (2000 a 2018), González (2014): «Los bancos afrontan, de forma cada vez más urgente, una profunda transformación tecnológica y cultural. La industria avanza aceleradamente hacia un nuevo ecosistema y emergen nuevos concurrentes, en su mayor parte empresas nacidas de la red, sin legacies de costes, adaptadas a las demandas y características de los nuevos clientes (1) "digitales".» En este contexto, las empresas deben identificar, sea cual sea el sector, cuál es su ventaja competitiva, y en el caso de la banca dicha ventaja es la información que poseen de sus clientes, reforzada por el análisis del big data y la inteligencia de negocios. Los nuevos competidores provienen fundamentalmente del mundo digital (son intrusos en el sector) y son mucho más eficientes y ágiles ya que a diferencia de los bancos, no tienen sistemas tecnológicos ineficientes, rígidos y obsoletos, y además no precisan de redes físicas de distribución, ya que son nacidos digitales y enfocados al cliente digital. ¿Quiénes son esos nuevos «players» intrusos? Nos encontramos en primer lugar con «start-up’s» con tecnología de última generación y estructuras ligeras, seguidas en segundo lugar por grandes empresas online, como Google, Facebook, Amazon, Apple, algunas grandes compañías de telecomunicaciones o para grandes retailers. El universo de «intrusos» en el sector bancario es muy amplio, aunque se encuentre con algunas limitaciones regulatorias inherentes al propio sector.
BBVA comenzó en 2007 un proceso de cambio y transformación basado en la creación de una plataforma tecnológica y en un cambio cultural para pasar de ser un banco analógico (tradicional) a un banco digital. En este sentido, destacan tres factores claves para la empresa del futuro (BBVA, 2014b):
- • Tecnología: Una infraestructura tecnológica avanzada es una condición necesaria, aunque no suficiente, para competir en el ámbito digital. La responsabilidad fiduciaria de los bancos hace que la seguridad de los datos sea particularmente importante. Además, esos datos constituyen su principal ventaja competitiva. Por eso, aunque para muchas funciones pueda ser conveniente recurrir a proveedores externos, es indispensable disponer de una plataforma tecnológica que proteja el núcleo del negocio.
- • Cultura: El entorno digital exige una cultura corporativa radicalmente distinta de la bancaria convencional. Una cultura orientada a mejorar la experiencia del cliente, que potencie el trabajo colaborativo como mecanismo para explorar la inteligencia y el conocimiento colectivos. Una cultura mucho menos jerarquizada, más flexible y abierta, que impulse la agilidad en la toma de decisiones, el emprendimiento de los empleados y la innovación.
- • Liderazgo: La renovación tecnológica, y aún más el cambio cultural, son tareas complejas que deben abordarse con decisión, al tiempo que la organización se mantiene operativa, generando ingresos y resultados. El éxito en esta tarea exige un liderazgo convencido, fuerte e inspirador, que dé ejemplo de las nuevas actitudes y prácticas requeridas y que promueva un esfuerzo continuo de difusión y de transmisión de señales de reconocimiento apropiadas.
Es evidente que en 2007 cuando BBVA comenzó con la digitalización, ya avanzaba en la creación de un nuevo modelo de negocio que en sus inicios llamaron del conocimiento, aunque hoy en día lo entenderemos como digital. El modelo digital se fundamenta en tres elementos básicos según Weill y Ross (2009) y que siendo de aplicación a todos los sectores, refuerza su sentido en el sector bancario:
- • Contenido: lo que se vende.
- • Experiencia del cliente: cómo se presenta y se consume.
- • Plataforma tecnológica: que determina y condiciona el modo de producción y distribución.
La fuerte apuesta que realizó BBVA por la tecnología puso de manifiesto que ésta es una herramienta imprescindible, para que se cambien procesos, estructuras organizativas, formas de trabajar, y por supuesto adaptación de capacidades y talentos. Con todo ello se alcanza un cambio de la cultura corporativa.
El modelo de gestión del cambio que BBVA ha seguido se basa en Kotter (1995) en su fase inicial, pero avanza con evolución del modelo Kotter (2012) creando un sistema dual, esto es, lo tradicional y lo digital. Ello se lleva a cabo manteniendo la operativa del negocio tradicional y de la creación de una sección o compartimento nuevo que desarrolle el modelo digital y contribuya al cambio cultural necesario para la supervivencia de la organización.
En el caso del banco BBVA el proceso de cambio se fundamentó en dos grandes elementos:
- 1. Transformación tecnológica con la creación de una plataforma tecnológica eficiente y ágil que aportara valor a los «stakeholders» y compitiera con los «intrusos» en el sector y con el resto del sector bancario tradicional.
- 2. Transformación cultural. De acuerdo con BBVA (2014a), «esta transformación cultural es, seguramente, aún más compleja que la tecnológica, porque no existen modelos o referencias precisas, y porque hay que trabajar sobre la infinita complejidad de las personas, las relaciones sociales y las culturas preexistentes.» De hecho, en este ámbito, el banco aplicó tres herramientas adicionales:
- • Liderazgo: desde arriba y dando ejemplo, con una fuerte dosis de comunicación interna y externa. En este punto, como veremos a continuación, coinciden tanto BBVA como Banco Santander.
- • Selección y Formación: aplicación de una política de selección y formación definida para conseguir el cambio, potenciando los centros de formación, invirtiendo en selección y formación, y una vez más, uso de la tecnología para el desarrollo de la plataforma tecnológica e-learning.
- • Espacios físicos: los nuevos edificios corporativos están adaptados para acelerar el cambio. La reagrupación de empleados en las nuevas sedes acelera la transformación (2) .
En el modelo aplicado por González (2014), «el cambio en la forma de trabajar exige actuar simultáneamente en tres entornos diferentes e interrelacionados: el espacio físico, la tecnología y la cultura (los comportamientos).»
Para impulsar la transformación digital se creó una nueva área: Banca Digital BBVA. El objetivo a alcanzar era en un primer momento mejorar la actividad y la presencia digital del banco, pero el más relevante era crear el fermento básico para cambiar todo el grupo bancario, tal que con la extensión y expansión de la digitalización del negocio se difundieran sus procedimientos, formas de trabajo y su cultura.
Los aspectos fundamentales de la misión de la Banca Digital BBVA fueron:
- • Cliente: nueva y mejor experiencia del cliente;
- • Tecnología: personalización basada en el conocimiento, a partir del uso de las mejores tecnologías de análisis de datos;
- • Comunicación: lenguaje claro y sencillo;
- • Accesibilidad: acceso a los productos y servicios en cualquier momento y en cualquier lugar.
Todo ello dio lugar a un conjunto de comportamientos y cambios culturales entre los que destacan:
- • Cliente: situar al cliente en el centro de todas las decisiones;
- • Metodología de prueba-error: capacidad para experimentar y reaccionar de forma ágil, para lanzar iniciativas y retirarlas rápidamente si no tienen éxito, el método de la iteración continua para mejorar;
- • Foco en lo importante: en las cosas importantes para los clientes y el negocio, hacer menos cosas, pero más relevantes y hacerlas mejor;
- • Rendición de cuentas.
Como se recoge en BBVA (2014a): «Banca Digital BBVA, representa una "versión BBVA" de lo que Kotter (2012) llama en su artículo el "modelo dual" para acelerar el cambio.»
IV. El caso del Santander
El planteamiento de Banco de Santander con relación a la transformación digital se comunica de forma externa en los «investor days» que suele celebrar con regularidad la entidad. En el de 2019 celebrado en Londres el 3 de abril, presentó su plan estratégico para aumentar el crecimiento y la rentabilidad, basado en uno de los pilares que denominó la «digitalización», para mejorar «la experiencia del cliente, y aumentar su confianza y vinculación, además de reducir los costes» (3) . En este sentido, la presidenta de la entidad, Ana Botín (2019), declaró su apoyo decidido a la transformación digital como palanca relevante para conseguir los objetivos de la entidad, situándola como líder en digitalización en la próxima década (Botín 2019) (4) .
El enfoque de modelo de cambio que realiza Banco Santander presenta algunas diferencias relevantes respecto al que hemos visto en BBVA, ya que mantiene la estructura tradicional («supertankers») sin llegar a plantear un modelo dual tan claro como el que plantea Kotter (2012). Su propuesta (5) es que los productos y servicios de la banca tradicional («supertankers») sean ofrecidos también por el canal digital y a su vez crear lo que denomina «speedboads» (lanchas rápidas) para negocios de alto crecimiento (6) . Para llevar a cabo la transformación digital, se focaliza en varias de las nuevas oportunidades que ofrece la tecnología como son establecer una plataforma tecnológica que resida en la nube, el «machine learning» (aprendizaje automático) o la robótica. A todo ello, añade una simplificación de la estructura organizativa. En el informe presentado a los inversores del banco en 2019 se exponía la estrategia de digitalización como una doble vía para la transformación. El objetivo es transformar el modelo tradicional para que pueda estar a nivel de productos y servicios disponible en el canal digital (7) , y acelerar en aquellos productos y servicios de alto crecimiento para ser competitivos con los nuevos «players» nacidos digitales.
Uno de los riesgos más generalizados en los modelos duales es la canibalización de los nuevos negocios o canales por parte de los tradicionales
Uno de los riesgos más generalizados en los modelos duales es la canibalización de los nuevos negocios o canales por parte de los tradicionales, sobre todo porque los modelos de negocio nuevos suelen estar en fase de inversión y al comienzo no aportan resultados positivos, siendo el modelo tradicional el que aporta los resultados positivos a la cuenta de explotación. En Banco de Santander, según indica en su memoria de 2018 (8) , se consiguió que esta posible canibalización no se produjese, aunque ello solo es posible si existe un compromiso claro de la alta dirección de la empresa para que esto sea así.
El modelo de Banco Santander se basa en un fuerte liderazgo, un compromiso claro desde la alta dirección, aplicación de la tecnología y conseguir el mejor talento. La transformación de sus bancos tradicionales de Banco Santander pasa por cinco estadios que pueden desarrollarse de forma simultánea, según Santander (2018):
- • Transformando el FRONT: Tener disponibles todos los productos y servicios en canales digitales de principio a fin.
- • Transformando el BACK: Reingeniería, digitalización y automatización de todos los procesos.
- • Evolucionando la arquitectura y sistemas de IT: El «core banking system» como ventaja estructural.
- • Adoptando nuevas tecnologías: Rápida integración de las nuevas tecnologías en las operaciones diarias.
- • Conseguir en una organización ágil y haciendo una gestión activa de los datos.
Podemos concluir que el modelo de gestión del cambio de Banco Santander tiene un origen en el modelo dual de Kotter (2012) centrándose en un fuerte liderazgo y tecnología, con una comunicación externa e interna muy potente, y poniendo en el centro al cliente. En el análisis del modelo del Santander, identificamos al menos 5 de los 8 aceleradores:
- 1. Crear una sensación de urgencia: Se llevó a cabo una fuerte comunicación tanto interna como externa («Investor day», notas de prensa, etc.)
- 2. Formar una visión de cambio y unas iniciativas estratégicas: Foco en las nuevas tecnologías manteniendo los negocios tradicionales, pero presentándolos también en el canal digital, y lanzamiento de nuevos productos y servicios ya nacidos en el canal digital.
- 3. Permitir la acción eliminando barreras: Se llevó a cabo un fuerte liderazgo para evitar una canibalización del canal digital (nuevos negocios y servicios) por parte del canal tradicional («supertankers»).
- 4. Generar triunfos a corto plazo: Una potente acción de comunicación para informar de los triunfos conseguidos (9) .
- 5. Instituir el cambio: Mensaje desde la alta dirección y compromiso de la misma en que la única vía es el cambio que se estaba realizando.
V. Conclusiones
El modelo de gestión del cambio de Kotter (1995) y su actualización (2012) se ha aplicado en un proceso de transformación digital que ha sido la base de la transformación empresarial del BBVA. En la medida de lo posible, se redujo o eliminó el modelo bancario tradicional. La aplicación del modelo Kotter (2012), con las adaptaciones pertinentes a los condicionantes del banco, ha sido efectiva en base a los resultados obtenidos, con un liderazgo definido desde arriba y una orientación al cliente actual y futuro. Los pilares que han sustentado la transformación empresarial han sido tecnología, cultura y liderazgo. Podemos concluir en que la aplicación del modelo de Kotter en los procesos de cambio sigue vigente, en concreto en grandes empresas, con un liderazgo fuerte y una voluntad de adaptar la cultura de la empresa utilizando la tecnología como motor del cambio.
El caso del Santander presenta algunas diferencias claras ya que mantiene la estructura tradicional sin llegar a plantear un modelo dual tan claro como el que plantea Kotter (2012), ya que su propuesta consiste ofrecer por el canal digital los productos de la banca tradicional y a su vez crear un canal específico para negocios de alto crecimiento. Este modelo que parece más gestionable a corto plazo puede no ser sostenible a medio y largo plazo por conflicto entre el sector tradicional y el digital. No obstante, y aunque no se manifiesta tan abiertamente como en el caso del BBVA, podemos concluir que el modelo de gestión del cambio de Banco Santander utiliza parcialmente el modelo dual de Kotter (2012) muy focalizado en el liderazgo y la tecnología, poniendo en el centro al cliente y llevando a cabo una comunicación muy potente tanto externa como interna. De hecho, como se ha identificado en este estudio, el Santander aplica 5 de los 8 aceleradores del modelo Kotter (2012).
Nos encontramos ante dos modelos de gestión del cambio en los cuales se aplica con distinta intensidad y criterio el modelo Kotter (2012), si bien la gestión del cambio ha sido distinta en ambos casos. El futuro nos mostrará cual es el modelo que más se adaptará a las exigencias del mercado, con una competencia creciente, y una tendencia muy marcada hacia el mundo digital, con el agravante de que cada vez la velocidad es mayor.
VI. Bibliografía
BBVA (2014a): La transformación de una empresa analógica en una empresa digital: el caso de BBVA.
BBVA (2014b) Reinventar la empresa en la era digital.
Botin, A. (2019). https://www.santander.com/content/dam/santander-com/es/documentos/contenidos-notas-de-prensa/do-np-2019-04-03-banco-santander-acelera-ana-botin-presentacion.pdf
González, F. (2014). La transformación de una empresa analógica en una empresa digital: el caso de BBVA, en Reiventar la empresa en la era digital (Liderazgo, estrategia y gestión), pp. 431-449. BBVA. Recuperado en: https://www.bbvaopenmind.com/articulos/la-transformacion-de-una-empresa-analogica-en-una-empresa-digital-el-caso-de-bbva/
Kotter, J.P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2)
Kotter, J.P. (2012). Accelerate! Harvard Business Review
Santander (2018). Informe Anual 2018. Banco Santander. https://www.santander.com/content/dam/santander-com/es/documentos/informe-anual/2018/IA-2018-Informe%20anual-20-es.pdf
Weill, P., y Ross, J.W. (2009), IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, Harvard University Press, Boston.