Carlos B Fernández. En un tiempo muy exigente para las empresas, el aumento de la eficiencia y la productividad de cada uno de sus departamentos supone un aumento de su rentabilidad que incrementa sus posibilidades de supervivencia, en especial en entornos altamente competitivos.
Las asesorías jurídicas de empresa no son ajenas a esa exigencia, por lo que se ven obligadas a una reflexión estratégica que les ayude a optimizar su funcionamiento y su aporte de valor para su organización.
Por ello ha surgido y cobra cada vez mayor importancia una nueva metodología de trabajo, dedicada a integrar más profundamente a las asesorías jurídicas internas en el negocio de las organizaciones, mediante la aplicación de técnicas de gestión empresarial. Se trata de las denominadas Operaciones Legales, al frente de las cuales se sitúa la figura conocida en inglés como
Corporate Legal Operations Officer (CLOO).
Precisamente a conocer con detalle las particularidades y exigencias de esta metodología y de las competencias exigidas a sus responsables, se dedicó la última sesión virtual organizada por la Fundación Wolters Kluwer y Esade Law School.
En ella participaron Jordi Estalella, socio de Alterwork, Javier Gómez-Ferrer, socio de BDO e Inmaculada Perales, Gerente Senior de Transformación, Procesos y Control del área legal de Repsol.
Tras la presentación del acto, a cargo de Cristina Sancho, Presidenta de la Fundación Wolters Kluwer, la moderadora del mismo, Eugenia Navarro, profesora de Estrategia y Marketing jurídico de ESADE Law School, comenzó explicando que las asesorías jurídicas de empresas están evolucionando muy rápido para adaptarse al momento que estamos viviendo y que en este proceso el concepto de Operaciones Legales (o LegalOps, como se suele abreviar en inglés), está cobrando fuerza rápidamente, como se comprueba por el aumento de recursos que se están dedicando a estas tareas y a impulsos como el procedente del Corporate Legal Operations Consortium (CLOC).
Por medio del concepto de operaciones legales, se trata de orientar la organización y funcionamiento de los departamentos jurídicos de forma empresarial.
Ello supone una conversión de los abogados internos en directivos que participan en la estrategia de la empresa y para lo que se requieren profesionales capaces de atender las tareas de gestión, algo para lo que normalmente no está preparado el abogado, que “está entrenado para solucionar problemas, no para gestionar”.
Por ello, el desarrollo de estos procesos requiere una intensa participación de los CEO, y en la que el concepto de eficiencia se convierte en elemento clave.
Destacar el valor de los departamentos jurídicos para las organizaciones
En palabras de Inmaculada Perales, el concepto Operaciones Legales, se refiere al conjunto de operaciones o procesos que ayudan a optimizar la función legal de las empresas y, muy significativa, a visibilizar su valor para la organización.
Y es que tradicionalmente se ha visto a los departamentos jurídicos como centros de coste que ponen trabas a la marcha de la compañía, por su cautela.
Sin embargo, es muy necesario que internamente se conozca lo que el departamento jurídico aporta al negocio y a la empresa. En este sentido, es necesaria una labor divulgativa de su trabajo, algo a lo que los abogados no están acostumbrados.
En este sentido, Javier Gómez-Ferrer, destacó que Operaciones Legales son sinónimo de eficiencia. Y en unos momentos de tendencia a la disminución de los recursos disponibles y, a la vez, de entorno altamente competitivo, ello significa mayor posibilidad de supervivencia.
Para ello, el abogado no solo debe tener unas competencias empresariales, sino, sobre todo, tiene que superar su natural tendencia a huir de la percepción empresarial de su actividad, como si fuesen dos dimensiones incompatibles entre sí. Introduciendo esas habilidades puede aumentar su competencia profesional.
Además, todo abogado debería hacer una reflexión interna sobre su día a día y ver cuanta parte del mismo dedica a tareas para las que no se ha formado o en las que no son especialmente competentes.
Ese aumento de la eficiencia, añadió además Jordi Estalella, se traduce en que las Operaciones Legales tratan de poner orden en unos procesos diarios en los que el bien más escaso para los profesionales es el tiempo. Un problema que se ve incrementado cuando al trabajo cotidiano de un socio de una firma, o un responsable de departamento jurídico, se añaden una serie de aspectos de gestión que, si por añadidura implican un proceso de transformación digital, puede ser de gran alcance.
Ese aumento de la carga de trabajo complica la gestión del tiempo, disminuye la eficiencia y, además provoca un stress emocional que afecta a la motivación del equipo, que siempre hay que mantener pero que disminuye cuando no se aprecia eficiencia.
La importancia del diagnóstico previo de situación
Inmaculada Perales comenzó señalando que antes de embarcarse en un proceso de este tipo, hay que identificar bien cuál es la posición estratégica del departamento jurídico dentro de la empresa, así como sus recursos humanos y tecnológicos y, a continuación, definir hacia dónde se quiere evolucionar, para ir abordando sucesivamente los retos identificados.
Una vez conocida la situación de partida, Gómez-Ferrer explicó que el primer y esencial paso, abordar la transformación digital del área que, por medio de la utilización de herramientas digitales, va a permitir gestionar más eficientemente el área por medio de la medición e identificación de cómo se están asignando los recursos disponibles, sin necesidad de acudir a otros nuevos.
Según Jordi Estalella debe partir del hecho de que una asesoría jurídica realiza distintas actividades que forman parte de un todo, pero que hay que analizar de forma independiente para no obtener un diagnóstico erróneo sobre las necesidades de la estrategia a definir.
Para ello señaló que en su trabajo utilizan análisis cuantitativos y cualitativos, para medir aspectos o dimensiones claves del departamento que intentan limitar los sesgos y que se completan con entrevistas.
Un correcto diagnóstico, subrayó Estalella, requiere una situación de equilibrio entre las distintas áreas implicadas en el proceso, de forma que los intereses o necesidades de una no lastren o condiciones los de las demás que puedan estar implicadas en el proceso. En este sentido resulta aconsejable partir de un mínimo común denominador, que permita avanzar hacia el necesario equilibrio.
La importancia del liderazgo en el proceso
Un aspecto de vital importancia para el éxito de todo proceso de transformación como el que significa la implantación de las Operaciones Legales, es el liderazgo. En este punto, Inmaculada Perales señaló que la dirección de estas operaciones no requiere un perfil necesariamente jurídico, pues puede ser desempeñado por distintos perfiles profesionales.
Lo importante, advirtió, es, en primer lugar, disponer de un buen conocimiento jurídico y, sobre todo, de cómo funcionan los departamentos legales. Pero también de un adecuado conocimiento de los negocios.
A esas cualidades objetivas se deben sumar otras más subjetivas, como un afán de innovar y de mejora continua, a partir de una mentalidad analítica y de una capacidad integradora de equipos, que permita avanzar en la búsqueda de la eficiencia.
A estos requisitos Javier Gómez-Ferrer añadió otras competencias, “o al menos inquietudes” en materia tecnológica y de gestión de proyectos, además del importante factor de la creatividad, “un elemento que no se suele valorar mucho pero que es fundamental tanto para la abogacía en sí misma como en el ámbito de las Operaciones Legales en particular”, pues permite nuevas y mejoras formas de hacer las cosas.
A todas las características anteriores, Jordi Estalella añadió dos elementos más: una capacidad de persuasión para superar las habituales resistencias al cambio, y una capacidad de resiliencia ante los obstáculos y bolsas de resistencia que se suelen plantear a estos procesos, en los suele haber más resistentes que promotores. Una resistencia que suele ser característica de los juristas, aunque “no por dolo sino por imprudencia, porque los abogados hacen las cosas como creen que deben hacerlas”. En este sentido, matizó, aunque admite que no es indispensable que al frente de este área esté un abogado, sí es verdad que estos que son los que mejor conocen las necesidades y procesos de la misma.
En general, advirtieron los ponentes, se trata de un conjunto de competencias que coincidan en una misma persona, de ahí la importancia de contar con un equipo compuesto por distintos perfiles profesionales, algo que, en palabras de Inmaculada Perales resulta muy enriquecedor, porque los abogados, por sus orígenes y formación, suelen condicionar mucho las perspectivas.
Transformación digital y herramientas colaborativas
En este proceso, el auxilio de la tecnología es fundamental, pues permite disponer de herramientas muy útiles tanto para realizar el diagnóstico como para avanzar en la mejora.
Según explicó Jordi Estalella, para conocer las necesidades de digitalización de una empresa, puede seguirse un proceso en siete pasos: 1) identificar las necesidades y objetivos de la transformación digital, que son específicos de cada organización, 2) priorizarlos, según su impacto en el negocio, 3) diseñar un programa de gestión del cambio y de comunicación, orientado a detectar tanto las balsas de resistencia como los impulsores y enfocando en la comunicación, 4) mapear los procesos en función de los objetivos y de las ineficiencias detectadas (no siempre es necesaria la tecnología, que a veces provoca peores efectos, sino eliminar redundancias o procesos innecesarios); 5) valorar las soluciones de mercado, no reinventar la rueda, que es muy costoso, cada vez hay más API que permiten relacionar el trabajo con las aplicaciones, 6) realizar un piloto del cambio, iterando sobre el mismo buscando un quick win y 7) extender el proceso a toda la organización.
Por otra parte, indicó Javier Gómez-Ferrer, la integración de equipos es muy importante. Y en esa tarea, las plataformas de trabajo colaborativo juegan un relevante papel. Relacionarse con equipos dispersos dificulta mucho el trabajo e impide una visión de conjunto. Por eso, estas herramientas, que permiten a diferentes personas trabajar a la vez sobre un proyecto y sus documentos, aporta una dimensión de oficina única que resulta muy interesante, al permitir contar con equipos especializados, sin necesidad de que estén en todas y cada una de las oficinas, lo que ofrece una gran ventaja competitiva.
La necesidad de indicadores
La tecnología, además, permite disponer de esos datos que, como añadió Inmaculada Perales, resultan necesarios “para saber dónde estás y hacia dónde necesitas evolucionar”, porque, como es sabido, lo que no se mide, no se puede mejorar.
Y aunque este es un trabajo al que no suelen estar acostumbrados los abogados, es necesario para progresar. Para ello, conviene parcelar las diferentes actividades que se realizan y los aspectos clave que se necesitan conocer a fondo.
Además, añadió, hay que hacer un uso dinámico de los datos, sabiendo cuales son los aspectos clave (como los costes o el volumen de contratación externa, la composición del equipo y sus capacidades, su nivel de litigiosidad, de estandarización de contratos…).
Pero no se trata de tener cientos de indicadores, sino de identificar aquellos que realmente aportan algo a la gestión y permiten identificar objetivos de futuro.
Hay que transformar los datos en información útil para mejorar, concluyó.