Carlos B Fernández. El pasado día 18 de mayo tuvo lugar en el aula magna de la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad San Pablo-CEU la cuarta edición del Inkietos Live Day. Se trata de una ocasión anual en la que los miembros de este Think Tank sobre innovación y transformación del sector legal, se reúnen con expertos del mismo, para avanzar en el estudio y conocimiento de diversos aspectos relevantes de su actividad.
En esta ocasión, los grupos de trabajo se organizaron en torno a cuatro grandes áreas: procesos y tecnología; partership, toma de decisiones y retribución de socios; mercados y posicionamiento y talento y cultura.
A continuación recogemos las principales conclusiones de cada uno de ellos.
Procesos y tecnologías. Identificar riesgos, encontrar soluciones
Según resumieron Sara Molina y Laura Fauqueur, miembros de Inkietos que actuaron como portavoces de este grupo, en el que participó una variada representación de profesionales de diversos sectores, desde la abogacía a la ingeniería, en el mismo se habían identificado los siguientes problemas y soluciones a los mismos.
Frente al problema de la carencia de sistemas de tecnología inteligente, se plantea la necesidad de identificar riesgos y hacer comunidad.
Frente al problema de la fuerte legacy o carga histórica que soportan muchas firmas, se requiere trabajar con los técnicos, controlar los procesos y buscar partners internos que faciliten la tarea.
Frente a la falta de espacios mentales, que dificulta la innovación, se requieren mentes abiertas, dispuestas a decir que sí al error; incentivar por objetivos y una gestión adecuada de los equipos (legal management).
Frente al problema que plantea la gestión de los datos, es necesario aprender a homogeneizar y limpiar este material, simplificando los campos a utilizar, además de implantar un mismo idioma dentro de la organización y resultar muy conveniente una unificación de conceptos a nivel estatal.
Frente al problema de cómo implantar adecuadamente la tecnología legal en las organizaciones, parece conveniente acudir a consultores, internos o externos; trabajar con equipos multidisciplinares e identificar e implantar mejores prácticas.
Frente a los problemas concretos que dificultan el manejo de las herramientas por los usuarios, la llamada user experience, se recomienda, prototipar; aplicar técnicas de design thinking y una mejor comprensión por estas aplicaciones del lenguaje natural (y no tanto del jurídico).
Frente a los problemas que surgen las asesorías jurídicas, tanto de la empresa privada como de las administraciones públicas, el grupo aconseja aumentar la inversión y la financiación; implantar soluciones más específicas para las tareas a afrontar y sencillas de utilizar y un proceso de alfabetización digital que ayude a transitar del miedo a la tecnología a la apreciación de sus ventajas.
Frente a los problemas que plantea la necesidad de optimizar los tiempos de trabajo, el grupo sugiere una dinámica de cambio cultural y la aplicación de métodos como Kanban, que permiten comprender mejor la gestión de los proyectos mediante la visualización de los flujos de trabajo y la carga de trabajo.
Finalmente, frente al permanente problema de la gestión del cambio, parece muy conveniente, en opinión de este grupo, situar a las personas primero, para entender sus necesidades y preocupaciones, creando además talleres de transformación cultural.
Partnership y retribución de socios
Emilio Gude sintetizó el trabajo de este grupo en cinco puntos:
- El socio debe facturar. Esto es evidente, ya que es lo que la firma espera de él. Pero debe hacerlo de acuerdo con la estrategia de la firma, no de una forma descoordinada con la misma.
- La retribución debe atraer y retener el talento. Es decir, se debe premiar todo aquello que es propio de la actividad de un socio y no simplemente su facturación, lo que incluye el liderazgo, la gestión de equipos, la resolución de problemas, etc.
Para ello es necesario disponer de herramientas de medición y control adecuadas.
- Es necesario que las firmas cuenten con una estructura muy profesionalizada en la que se aprovechen de la mejor manera las habilidades y competencias de cada uno.
Debe evitarse que el poder se concentre simplemente en aquellos socios que más facturan.
- Debe dotarse a las carreras profesionales de un carácter de continuidad y permanencia que va más allá de personas, para centrarse en la trascendencia de la organización.
- Finalmente, el acceso a la sociatura debe hacerse con un criterio muy restrictivo, reservándose para aquellos profesionales que vayan a hacer mejor a la firma.
Mercados y posicionamiento
Expuso las conclusiones de este grupo Carlos García-León, quien destacó que su objetivo había sido responder al siempre complejo desafío de hacer más competitivas a las firmas.
Este desafío requiere resolver dos aspectos, en primer lugar, trabajar coherentemente su diferenciación en el mercado. Para ello es necesario, para empezar, que cada firma defina quién es y a qué tipo de clientes se quiere dirigir. Además, se debe escuchar al cliente, para saber lo que quiere y, en la medida de lo posible, proporcionárselo. Tras ello es necesario mantener una actitud innovadora en la forma de pensar, acudiendo para ello a la colaboración de profesionales de distintos perfiles, que aporten una mirada diferente sobre los temas. La comunicación juega un papel importante, pero requiere ser honesto en los mensajes que se transmiten y no practicar una política de comunicar por comunicar. Y, por último, en este aspecto de la comunicación, hay que tener en cuenta a qué segmento del mercado se dirigen los mensajes, tanto por la edad de los destinatarios como por los temas tratados.
El otro reto es el de mantener un alto nivel de actualización en la firma, lo que requiere capacitar a sus diferentes profesionales e implantar medios que permitan compartir el conocimiento entre ellos, sobre todo a través de medios digitales. Con esta finalidad se debe fortalecer la comunicación interna, intensificar la formación y definir una presencia digital de estos profesionales que esté alineada con los objetivos de la firma, una tarea para la que puede ser conveniente contar con la colaboración de expertos en esas materias, ya sean internos o externos.
Talento y cultura
El último grupo de trabajo se centró en la forma de resolver los retos que plantea la gestión del talento en las firmas. Retos que se centran en tres áreas:
En primer lugar, realizar una gestión transparente, lo que requiere honestidad en los líderes, buscar vías para que esa gestión esa efectivamente transparente y coherencia entre los mensajes que se transmiten y la retribución que se ofrece.
En segundo lugar debe afrontarse el reto de la flexibilidad, que fundamentalmente requiere realizar una escucha activa de las aspiraciones y necesidades de los miembros del equipo, que vaya acompañada de un plan de acción, incluyendo, en lo posible, un plan de carrera personalizado que tenga en cuenta que la retribución en el sector no suele ser el aspecto más problemático, porque no es mala, sino que suele otorgarse más importancia a otros factores.
En tercer lugar, hay que afrontar el problema de la falta de liderazgo que puede existir y que suele ser la razón de que el talento huya para refugiarse en sitios donde se sienta mejor valorado. Esto requiere un planteamiento que, en primer lugar, sitúe a la persona en el centro, acompañado de un adecuado plan de formación.