Carlos B Fernández. En el competitivo mundo de la abogacía, la capacidad de un directivo para actuar como referente y guía de su organización, lo que normalmente se conoce como liderazgo, es uno de los factores que con mayor claridad pueden conducir al éxito de un despacho.
Se trata de una competencia tan ansiada como difícil de alcanzar, pues no se trata de una simple cuestión de competencias técnicas, sino que implica otras de carácter personal, psicológico, comunicativo y organizacional, no siempre innatas.
Una reciente sesión organizada por el Lawahead Center for the Legal Profession, un thinktank dedicado a la investigación y difusión del futuro de la abogacía impulsado por la IE Law School y con el que colaboran grandes despachos de la abogacía de los negocios de nuestro país, se dedicó, precisamente, al futuro del liderazgo en las firmas jurídicas.
Para ello contaron con la ponencia de la doctora Madeleine Bernhardt, co directora del Center on the Legal Profession (CLP) de la Universidad Bucerius de Hamburgo, uno de los centros de formación jurídica más avanzados de Europa.
Características del liderazgo
En su intervención, la Dra Bernhardt comenzó destacando que el liderazgo es más un fruto de una mentalidad (mindset) que el de unas competencias (skills).
Entre las características del líder destaca la de la integridad, una virtud que es esencial para vincular a las personas e impulsar la transformación de las organizaciones, pues entre otras cosas, permite identificar quién puede ayudar a alcanzar los objetivos.
Además, Berhardt destacó la importancia de trabajar las habilidades de liderazgo, para ser capaz de dirigirse al equipo y que este ofrezca respuestas eficaces, sin miedo. En este sentido, añadió que algunos aspectos del liderazgo deben estar siempre visibles, para que puedan ayudar en momentos de incertidumbre, pues permite que los miembros del equipo conozcan al líder y tengan cierta seguridad sobre cómo va a comportarse o reaccionar. De hecho, añadió, hay que tener en cuenta que el mero hecho de ejercer el liderazgo modifica las percepciones e interacciones de las personas, una circunstancia que siempre habrá que tener en cuenta.
Los tres niveles del liderazgo
A la hora de perfilar las características del líder, la ponente se refirió a tres niveles diferentes de ejercicio, con una característica común: los buenos líderes saben hacer buenas preguntas, que les permiten tanto descubrir problemas como nuevas perspectivas para su solución.
Y es que nunca se sabrá lo que puede llegar a hacer un equipo si no se es capaz de hacer las preguntas necesarias y se cuenta con el equipo capaz de responderlas. En paralelo a esta capacidad de preguntar está la de escuchar y responder ofreciendo los criterios en los que se ha basado la decisión.
A partir de esa idea, Bernhardt explicó que el primer nivel del liderazgo es el individual o reflejo, orientado a identificar los efectos de los pensamientos y emociones del líder en sus equipos ante situaciones complejas. En este sentido, las preguntas a formularse serían ¿cómo influir y cómo ser un modelo?
El segundo nivel es el relacional, que es el más complejo, pues se orienta a la creación de un entorno seguro y colaborativo en la organización. Una finalidad orientada al impulso de los grupos de trabajo, que implica evaluar el impacto negativo que sobre los equipos, pueden generar las decisiones, incluso las bienintencionadas, del líder.
Finalmente, el tercer nivel es el conectado, o sistémico, que se orienta a evaluar productivamente los conocimientos, las tendencias, las amenazas y las oportunidades que se identifican en el ecosistema. Una finalidad que requiere platearse cómo implantar conversaciones productivas, para lo cual un medidor del rendimiento puede ser el aprendizaje.
En el ejercicio del liderazgo se suelen crear marcos para intuir por dónde se debe avanzar, pero estos, en ocasiones, conducen al error, sobre todo en entornos VUCA (volátiles, Inciertos, complejos y ambiguos), porque se basan en marcos del pasado.
En general, la incertidumbre constituye el peor escenario pues, además de generar impaciencia, se suele traducir en que cuando se detecta un problema se tiende a buscar un culpable, lo que no es el mejor camino. En estos entornos, lidiar con la complejidad se traduce en la conveniencia de advertir lo que es posible hacer en vez de lo que es probable que suceda.
Esos tiempos de incertidumbre, además, pueden generar algunas malas prácticas, como el sentimiento de necesidad de generar respuestas rápidas, o el de los “pacesetter” (o tendencia a adoptar sin pensarlo demasiado nuevas tecnologías o metodologías).
Rutinas mentales para generar un liderazgo capaz de lidiar con la incertidumbre
A fin de limitar en lo posible los riesgos de trabajar y liderar en tiempos inciertos, la profesora Bernahardt propone:
1. Observar tus pensamientos automáticos
2. Detectar e interceptar los impulsos
3. Chequear tus actos y creencias
4. Explorar tu “rationale” (el fundamento de nuestras creencias o la razón de nuestras acciones)
5. Desafiar o cuestionar tus propias creencias
6. Probar con tu equipo
Para el ejercicio de estas rutinas hay que tener en cuenta, por una parte, que cuanto más compleja se identifique una situación, más difícil resulta hacer las preguntas adecuadas (generalmente, porque se suele buscar las respuestas que se quiere oír).
Además, siempre hay que estar preparado para sorpresas que depare nuestra actividad, de ahí la importancia de aprender cada día. En este sentido propuso el ejemplo del comandante del avión que tuvo que aterrizar de emergencia en el río Hudson de Nueva York, como consecuencia del choque de la aeronave con una bandada de pájaros. El piloto pudo reaccionar en un tiempo mínimo, asumiendo la gravedad de la situación y adoptando las medidas más adecuadas para afrontarla, porque su mentalidad era la de pensar que siempre puede suceder algo imprevisto, por lo que se debe estar preparado para ello. De esta forma pudo adoptar y ejecutar la medida más conveniente, que no era las más instintiva, como dirigirse al aeropuerto más próximo.
De ahí la importancia de preguntarse siempre ¿qué puedo aprender? Y ¿qué aprendí?
La importancia de gestionar las emociones
Finalmente, la Dra Bernhardt destacó también la importancia y, a la vez, la dificultad de gestionar las emociones y del lenguaje a emplear para ello.