I. Introducción
«No hay nada más motivador que una idea a la que le llega… su momento» (F. Escudero).
El Ministerio de Justicia (1) con el plan Justicia 2030 y su correspondiente desarrollo legislativo con el Proyecto de Ley de Eficiencia Organizativa del Servicio Público de Justicia y el Proyecto de Ley de Eficiencia Procesal del Servicio Público de Justicia (LA LEY 8039/2022)pretende transformar el modelo actual de la Justicia contribuyendo a superar las brechas de acceso a este servicio público y reforzar la tutela judicial efectiva.
Se fundamenta en que habrá un Tribunal de Instancia en cada partido judicial con sede en la capital, de la que tomará el nombre y su organización será por secciones, con el soporte instrumental de la implantación de la Oficina Judicial en todo el territorio nacional.
Así, la implantación de los nuevos tribunales y la oficina judicial supondrá un nuevo modelo organizativo que, por razón de las diversas dependencias de sus miembros (Consejo General del Poder Judicial, Ministerio de Justicia, Comunidades Autónomas), sólo será eficiente si se construye con unos circuitos organizativos que eviten disfunciones y desencuentros, que perjudicarían en gran manera el servicio público que es la Administración de Justicia y, en última instancia al ciudadano (2) .
La cogobernanza de la Administración de Justicia, a nivel estatal, autonómico y provincial, y sus mecanismos de coordinación administrativa y gubernativa, a niveles inferiores, son presupuestos «necesarios» del funcionamiento de la Administración de Justicia como servicio público.
II. La Administración de Justicia como servicio público
Conceptuando como «servicio público», toda aquella actividad llamada a satisfacer cualquiera de las necesidades u obligaciones del Estado, existen necesariamente una serie de funciones y ocupaciones dentro del campo jurídico dirigidas a satisfacer una necesidad del ciudadano, y en este sentido, tanto el Poder judicial (Jueces y Magistrados), como el Poder ejecutivo (desde Letrados de la Administración de Justicia hasta los Auxiliares Judiciales), están obligados a desarrollar sus actuaciones en dicho sentido. En la actividad de cualquier tipo de funcionario inserto dentro del ámbito del derecho, siempre hay un contenido de «obligación debida» a los ciudadanos, en cuanto que los mismos por medio de los impuestos, sufragan las retribuciones de los servidores públicos en sentido amplio.
Respecto al Poder Judicial, según el Tribunal Constitucional (3) , además, hay que tener en cuenta que, como poder del Estado, el Poder Judicial es único y a él le corresponde juzgar y hacer ejecutar lo juzgado, y así se desprende del art. 117.5 de la Constitución (LA LEY 2500/1978); en segundo lugar, el gobierno de ese Poder Judicial es también único, y corresponde al Consejo General del Poder Judicial (art. 122.2 de la Constitución (LA LEY 2500/1978)).
Habría pues, un núcleo esencial de lo que debe entenderse por Administración de Justicia, referido al Poder Judicial que tiene la función de juzgar y hacer ejecutar lo juzgado, por un lado y, también, por otra parte, existe un conjunto de medios personales y materiales que no se integran en ese núcleo, sino que se colocan, como dice expresamente el art. 122.1, al referirse al personal «al servicio de la Administración de Justicia», y que no están estrictamente integrados en ella. En definitiva, los medios personales y materiales que integran la «administración de la Administración de Justicia» no son un elemento esencial de la función jurisdiccional o del autogobierno del Poder Judicial, y, por ello, tanto el Gobierno de la Nación, a través del Ministerio de Justicia, como los respectivos poderes ejecutivos autonómicos tienen responsabilidades sobre los mismos, según el reparto competencial asumido en el correspondiente estatuto (4) .
La cogobernanza implica buscar la eficacia y la calidad de la intervención del Estado, en este caso en materia de justicia, por ser el Poder Judicial un poder de dicho Estado y por razón de su configuración territorial como Estado Autonómico, según lo establecido en la Constitución de 1978 (LA LEY 2500/1978).
III. La dificultad de gestión del personal que forma el servicio público de la Administración de Justicia por razón de sus distintas dependencias
Llegar a la buena cogobernanza no es una tarea fácil por las distintas dependencias, tanto territoriales como de otro tipo, de los actores que confluyen en la Administración de Justicia. Partiendo, como no puede ser de otra manera, de un Poder Judicial independiente, desvinculado de los otros poderes del Estado, que son precisamente los que deben garantizar la independencia política y funcional de los Tribunales, en nuestra Constitución se diseña un juez sometido al imperio de la ley, interpretada dentro del contexto jurídico, y por tanto con las limitaciones inherentes a todo sistema de derecho.
Nada impide, sin menoscabar esa perspectiva de Poder Judicial, dar entrada a otros funcionarios tan cualificados como los jueces y magistrados, dentro de la dinámica propia del proceso, atribuyendo, por ejemplo, la instrucción penal al fiscal (5) o la tramitación y el impulso del proceso y la ejecución de lo resuelto al cuerpo de Letradas y Letrados de la Administración de Justicia (6) .
Y menos todavía, que los aspectos personales y materiales, relativos a la administración de la Administración de Justicia, salgan del ámbito competencial del Juez o Magistrado, que se podrá centrar así en su función constitucional de ejercer la potestad jurisdiccional en todo tipo de procesos, juzgando y haciendo ejecutar lo juzgado, dejando los aspectos instrumentales como competencia de otros funcionarios. Por ello, según MARTINEZ RUANO (7) , el Poder Judicial «… es un Poder del Estado separado de otros e independiente de ellos, mientras que la Administración de Justicia se encuentra funcionalmente subordinada al Poder Judicial, en la medida que es una actividad instrumental consistente en un conjunto de medios personales y materiales que se ordenan al mejor cumplimiento de los fines del Poder Judicial».
La distinción entre Poder Judicial y Administración de Justicia responde a la doble tarea de impartir Justicia
La distinción entre Poder Judicial y Administración de Justicia responde a la doble tarea de impartir Justicia: como un Poder del Estado, libre e independiente, y como servicio público y, por tanto, como actividad prestacional tradicionalmente vinculada al Poder Ejecutivo con criterios de eficacia, eficiencia y calidad. En definitiva, la administración de la Administración de Justicia, en la concepción de servicio público, no deja de ser una Administración Pública que se mueve en los mismos parámetros que la administración en sentido general, con las especialidades propias por razón de la materia y su gran complejidad, y que actúa de acuerdo con unos principios generales aplicables a toda administración pública, como los de eficacia y eficiencia, entre otros, y con sometimiento pleno a la ley como no puede ser de otra manera en un Estado que se califica de Derecho.
IV. Estructura organizativa de la Administración de Justicia
Ya en el Libro Blanco de la Justicia (8) se señalaba como demostrada la «… incapacidad congénita de la Administración de justicia para disociar la organización, de la jurisdicción, la independencia del control y del deber dar respuesta a las demandas de los litigantes». Y hay, por otro lado, la realidad orgánica estructural que es compleja con los Jueces y Magistrados dependiendo del Consejo General del Poder Judicial, el cuerpo de Letrados y Letradas de la Administración de Justicia del Ministerio de Justicia y los cuerpos de funcionarios al servicio de la Administración de Justicia que, manteniendo su carácter de cuerpos nacionales, tienen funciones transferidas a algunas Comunidades Autónomas, con lo que se habla de funcionarios en parte traspasados y lo que se denomina ámbito territorio del Ministerio de Justicia. Si añadimos, que los medios materiales los llevan unidades administrativas cuyos funcionarios tanto pueden ser de los cuerpos generales de la administración de justicia pero también de la administración general del Estado o de las Comunidades Autónomas con competencias (9) y que los directores de la oficina judicial, los letrados y letradas, dirigen un personal que puede ser de su ámbito, Ministerio de Justicia, como de otra administración, la autonómica con traspasos en materia de justicia, pretender que una organización con tantas dependencias funcione con eficacia y eficiencia supone un optimismo a prueba de toda adversidad.
No es extraño que, con independencia de posturas políticas y con opiniones técnicas en pro y en contra, haya quien defienda la integración del cuerpo de Letrados y Letradas en el Consejo General del Poder Judicial e, incluso, que todo el personal al servicio de la Administración de Justicia tenga esa única dependencia orgánica ya que, por su carácter instrumental respecto del Poder Judicial, parece lógico que hubiera sido así en orden a la coherencia del sistema. Pero dada la realidad actual en la que se mueve la Administración de Justicia sólo con mecanismos de coordinación, como subsidiarios de una dependencia única que permitiría otro tipo de gestión, se podrá funcionar de manera eficaz y eficiente y así se contempla como objetivo en la legislación.
V. Mecanismos de cogobernanza
«Yo soy yo y mi laberinto» (F. Escudero).
El Proyecto de Ley de Eficiencia Organizativa del Servicio Público de Justicia modifica el Libro V, Título I, de la Ley Orgánica del Poder Judicial (LA LEY 1694/1985) con la rúbrica «Régimen de coordinación, organización y funcionamiento de la administración al servicio de jueces y juezas y tribunales» y, atendiendo a una realidad insoslayable cual es la existencia de «Administraciones» con competencias en materia de Justicia, imperativamente se dice que «… impulsarán la cooperación para garantizar la mejora continua en la Administración de Justicia fijando estándares de calidad homogéneos en todo el Estado» (10) . En definitiva, existiendo diversas administraciones con competencias se impone la cogobernanza de la Administración de Justicia y mecanismos administrativos de cooperación y colaboración entre administraciones y, en un marco más amplio, también con los operadores jurídicos que se relacionan con la misma.
Para que esta cooperación sea efectiva, además de «convenios u otros instrumentos de colaboración y cooperación interadministrativa de los contemplados en la legislación vigente» y de que se puedan «articular estructuras para la definición, ejecución y seguimiento de proyectos compartidos entre las distintas Administraciones» o bien «cauces que permitan la participación de los Consejos Profesionales que desarrollan sus funciones, principalmente, en relación con la Administración de Justicia», se prevé una «Comisión para la Calidad del servicio público de Justicia» que tendrá una dimensión variable, dependiendo del ámbito autonómico o estatal, y, también puede desarrollar también su trabajo en el ámbito provincial (11) . Las funciones de esta comisión son las de evaluar la administración de justicia en su faceta de servicio público. Esquemáticamente: valorar la eficiencia, la accesibilidad universal, la satisfacción del usuario o usuaria y del sistema de Justicia; proponer a las Administraciones competentes aquellas mejoras normativas o de funcionamiento y de acceso a la Justicia para todas las personas, en condiciones de igualdad y no discriminación. Y fijar objetivos anuales y estándares comunes y homogéneos que contribuyan a la mejora de la calidad del servicio público de Justicia.
Y como medios para desarrollar sus funciones y valorar la calidad del servicio público de Justicia, deberá partirse de los datos propios que permitan valorar esa calidad del servicio y otros instrumentos como son las encuestas de satisfacción de las personas usuarias del servicio público.
VI. Los Tribunales de Instancia y la Oficina Judicial
Las relaciones entre sus componentes se basan en la jerarquía en la dirección de los respectivos cuerpos de funcionarios, aunque respecto a los integrantes del Poder Judicial (potestad jurisdiccional) rige la independencia en el jercicio de sus funciones.
Sin perjuicio de ello, organizativamente, por una parte, respecto al Tribunal de Instancia, corresponde a quienes ejerzan las Presidencias de los Tribunales de Instancia, entre otras funciones, coordinar el funcionamiento del Tribunal adoptando las resoluciones precisas que, desde el punto de vista organizativo y en su ámbito competencial, sean necesarias para la buena marcha del mismo. También corresponderá a quienes ejerzan las Presidencias de Sección de los Tribunales de Instancia, entre otras funciones, coordinar, bajo la dirección de la Presidencia del Tribunal de Instancia, el funcionamiento de su Sección adoptando las resoluciones precisas para la buena marcha de la misma.
En relación a la Oficina Judicial, al frente de cada unidad procesal de tramitación habrá un letrado o una letrada de la Administración de Justicia, Director o Directora de la misma, de quien dependerán funcionalmente el resto de los letrados y letradas de la Administración de Justicia y el personal destinado
Por otra parte, al frente de cada servicio común procesal constituido en el seno de la Oficina judicial habrá un letrado o una letrada de la Administración de Justicia, Director o Directora del mismo, de quien dependerán funcionalmente el resto de los letrados y letradas de la Administración de Justicia y el personal destinado. Y por encima de ellos, los órganos superiores del cuerpo como son los Secretarios Coordinadores y Secretarios de Gobierno, que con su visión sistémica y planes estratégicos garantizarán el acierto de las decisiones y optimizarán los recursos materiales y humanos disponibles (además del Secretario General de la Administración de Justicia).
Unos y otros, tienen su campo competencial definido, aunque hay un soporte a las funciones gubernativas, sean las propias del Presidente del Tribunal de Instancia u otros (hasta ahora Jueces Decanos, por ejemplo) o sean las que corresponden a los Secretarios Coordinadores Provinciales y los Secretarios de Gobierno que son prestadas por funcionarios de justicia que pertenecen a los actuales Decanatos o Secretarías de Gobierno o de Coordinación Provincial, o a los Servicios Comunes si se ha implantado la nueva oficina, específicamente al Servicio Común General.
VII. Órganos de soporte a funciones directivas, organizativas y gubernativas
En las oficinas judiciales de capital de provincia el servicio de apoyo a funciones gubernativas ha comprendido tanto la asistencia y apoyo al juez decano o a la juez decana, como al presidente o presidenta de la Audiencia Provincial y al Secretario de Gobierno o Secretario Coordinador Provincial, según corresponda.
Con la implantación de los Tribunales de Instancia y la Oficina Judicial, los modelos de referencia a las relaciones de puestos de trabajo de las oficinas judiciales (12) se basan en las relaciones de puestos de trabajo y, respecto al servicio de apoyo a las funciones gubernativas, se prevé en las mismas que, aunque en algunas de las oficinas judiciales desplegadas se asigna biunívocamente y en exclusividad a determinados puestos de trabajo, no se atribuya a ningún puesto específico (en línea con el criterio de optimizar la flexibilidad), sino que forma parte de los servicios que debe prestar la unidad correspondiente de la oficina judicial (generalmente el servicio común procesal general) y cuya forma y recursos para hacerlo debe gestionar la persona que ocupe el puesto de dirección de la unidad. Es decir, el Director o Directora de la UTRAM o Servicio Común Procesal General elegirá a los funcionarios que deberán prestar el soporte gubernativo, respecto a órganos que dirige el presidente o presidenta del Tribunal de Instancia y los Secretarios de Coordinación Provincial.
Y, además, el personal que preste este apoyo no tendrá carácter de exclusividad, sino que, además de las actividades y tares específicas de apoyo gubernativo, desarrollará las actividades y tareas que le sean asignadas por parte de la dirección de la unidad (Servicio Común Procesal General) como personal integrante de la misma.
Esta previsión choca con la realidad cual es que los titulares de los órganos (Presidentes de Audiencias, Jueces Decanos, Secretarios de Gobierno, Secretarios Coordinadores Provinciales) necesitan tener un equipo de soporte con funcionarios con un perfil determinado, normalmente con experiencia y habilidades propias que son necesarias para el buen funcionamiento de las tareas gubernativas, y, además, en una dedicación total a dichas funciones. Sin menoscabar cierto carácter de confianza que también es tenido en cuenta para dar soporte gubernativo que lleva a que se demande un carácter de puestos de libre designación o, al menos, puestos singularizados, o en su caso complementos que hagan el puesto atractivo. En cambio, se parte de una dedicación parcial o rotación de funcionarios de soporte gubernativo que dependerán, normalmente, del Servicio Común Procesal General y que serán asignados por el director o directora del Servicio Común General, un letrado o letrada, para el soporte de las funciones gubernativas que precisa el presidente o presidenta del Tribunal de Instancia, en un momento, además, en que esta actividad gubernativa se puede ver incrementada.
En efecto, los jueces y juezas que pasan de un órgano personal a un órgano colegiado como el Tribunal de Instancia, en el que la gestión del mismo con diversos componentes, aunque se prevean secciones, deberá hacerla el titular del Tribunal en coordinación con otros órganos (13) , y bajo su dirección funcionarios judiciales al servicio de la Administración de Justicia (con dependencia de los letrados y letradas de la Administración de Justicia adscritos a las secciones del Tribunal de Instancia, directores de los Servicios Comunes o UTRAM.
Por otra parte, en base a la flexibilidad en la distribución de servicios que permiten las relaciones de puestos de trabajo, hay una compatibilidad con las unidades administrativas existentes o que puedan crearse en el futuro.
No parece que quede resuelta la función de soporte a las funciones gubernativas en los aspectos de qué funcionarios y bajo qué criterios de selección y dependencia se regirá su actuación
De este modo, no parece que quede resuelta la función de soporte a las funciones gubernativas en los aspectos de qué funcionarios y bajo qué criterios de selección y dependencia se regirá su actuación. A modo de ejemplo, no parece lógico que funcionarios que dependen del Servicio Común Procesal General, con los criterios de asignación que su el letrado o la letrada director o directora estime oportunos, hagan el soporte al Secretario Coordinador que no deja de ser el superior jerárquico del que dirige el Servicio Común. Y, además, sin una asignación permanente y compatibilizando otras funciones en el Servicio Común. Del mismo modo, atendiendo a las funciones de soporte gubernativo que implican una singularidad del puesto y cierta relación de confianza que, igualmente, el letrado o la letrada director o directora del Servicio Común Procesal General asigne y sin carácter de permanencia a funcionarios del Servicio Común para prestar funciones de apoyo gubernativo a presidente o presidenta del Tribunal de Instancia. Huelga decir que los presidentes o presidentas del Tribunal de Instancia y Secretarios Coordinadores Provinciales, querrán a los mejores funcionarios para el desempeño de las funciones gubernativas y con un carácter de permanencia en dichos cometidos.
VIII. Mecanismos de cooperación y coordinación
«Hay que soñar con algo y trabajar muy duro» (Pablo Fernández).
A un nivel de gestión más del día a día, la implantación de los Tribunales de Instancia en cada partido judicial y su organización que será por secciones, con el presidente con funciones de gestión del mismo, por un lado, y la Oficina Judicial que les da soporte instrumental, con la dirección técnica de los Letrados y Letradas de la Administración de Justicia, por otro, se deduce que, al menos a nivel de Presidentes de los Tribunales de Instancia y órganos superiores del Cuerpo de Letrados y Letradas, los Secretarios de Gobierno y los Coordinadores Provinciales deberán establecerse «necesariamente» mecanismos de cooperación y coordinación.
Incluso a niveles inferiores, dada la organización en secciones, respecto a los Tribunales de Instancia, y en Servicios Comunes Procesales y Unidades de Tramitación, respecto a la Oficina Judicial, los Letrados y Letradas que ocupen puestos de dirección según las relaciones de puestos de trabajo establecidas deberán tener unos circuitos de coordinación con las Secciones de los Tribunales de Instancia y presidentes de los mismos.
Y dado el diseño de la organización de la Administración de Justicia, respecto a la gestión pública de la misma (no obviamente respecto al ejercicio de la potestad jurisdiccional de jueces y magistrados cuya independencia es constitucionalmente establecida), hay materias con zonas comunes que afectan al desarrollo del proceso tanto en su vertiente jurisdiccional como de tramitación y gestión. Si en una organización basada en el juzgado unipersonal se da por hecha la coordinación entre los integrantes del mismo en orden, por ejemplo, a establecer los señalamientos, respetando las competencias propias de cada cuerpo, es evidente una necesaria coordinación, para evitar disfunciones y suspensiones que perjudican a todos los implicados, en una organización basada en los Tribunales de Instancia y la Oficina Judicial.
Así, cuando se implementen los Tribunales de Instancia y sus secciones, habrá que gestionar el flujo de casos y supondrá un control de agendas que afectarán a diversos órganos y funcionarios, amén de gestionar las salas de vistas y personal necesario para el desarrollo correcto del acto procesal como, por ejemplo, un juicio o vista. En un simple señalamiento de vista o juicio, habrá que tener en cuenta la sección del Tribunal y el Letrado o Letrada que corresponda, pero también la designa por el Servicio Común u órgano correspondiente del auxiliar judicial que corresponda para que asista a la sala de vistas; por otra parte, a veces no hay tantas salas como órganos señalan y es necesario establecer una agenda común, y, también, puede estar implicada la Oficina Municipal para la práctica de una videoconferencia y evitar el desplazamiento de la persona citada que vive en ese domicilio distinto del Tribunal de Instancia, o, igualmente, la unidad administrativa que, por ejemplo, aporta los medios informáticos y telemáticos necesarios que deban funcionar y estar al caso de solventar cualquier incidencia.
En definitiva, gestionar coordinadamente implica un marco de relaciones intergubernativas que se deben estar determinadas de antemano y teniendo en cuenta todos los órganos y funcionarios implicados, desde el juez o jueza, el letrado o letrada, el auxiliar judicial que proveerá el Servicio Común General, la Oficina Municipal o la unidad administrativa. Según el propio Ministerio de Justicia (14) ha sido la falta de correspondencia con las estructuras judiciales actuales (Juzgados en lugar de Tribunales de Instancia) una de las causas de la escasa implantación de la nueva oficina judicial según fue diseñaba en la Ley Orgánica 19/2003, de 23 de diciembre (LA LEY 1959/2003), de modificación de la Ley Orgánica 6/1985, del Poder Judicial (LA LEY 1694/1985). Con la nueva organización y normativa no se puede llegar a la misma conclusión dentro de unos años ya que ello supondría el fracaso de la implementación de los Tribunales de Instancia y la Oficina Judicial que ahora se diseña en el Proyecto.
IX. Conclusiones
«Es fundamental contar con un buen equipo y no enamorarse sólo de la idea» (F. Escudero).
De todos los argumentos anteriores se pueden extraer las siguientes conclusiones:
PRIMERO. Es evidente que si la realidad constitucional otorga la posibilidad de competencias en materia de justicia a diferentes niveles territoriales (sin que un sólo órgano centralizado asuma toda la competencia judicial y los medios humanos y materiales inherentes para ejercerla, que sería otro modelo teóricamente posible) la cogobernanza que postula el Proyecto de Ley de Eficiencia Organizativa del Servicio Público de Justicia es una consecuencia lógica del nuevo modelo organizativo, sin perjuicio de respetar el marco propio de competencias de cada administración implicada.
SEGUNDO. Los Tribunales de Instancia, con sus diversas secciones, suponen superar el órgano judicial unipersonal para pasar a un órgano colegiado que tiene unas necesidades de gestión, organización y dirección interna mucho más complejas: Ello implica que los órganos y los funcionarios de soporte a las funciones gubernativas puedan asumir esa gestión. No parece que puedan ser funcionarios que no tengan la exclusividad como se prevé en los borradores de puestos de trabajo reseñados ni que la necesaria especialidad de dichas funciones y no se requiera una singularidad o incluso una libre designación en la selección, con valoración de aptitudes y conocimientos propios de dichos cometidos.
TERCERO. La organización de la administración de la Administración de Justicia, partiendo de que su dirección ya no la tienen los jueces y magistrados en cuanto Poder Judicial y, por ejemplo, los medios materiales corresponden a la administración competente prestacional (Ministerio de Justicia o Comunidades Autónomas con competencias transferidas) y la dirección de la oficina judicial y su personal al Cuerpo de Letrados y Letradas de la Administración de Justicia, implica forzosamente basarse en unos mecanismos de coordinación y organización de los diferentes operadores jurídicos implicados.
CUARTO. La prevista Comisión para la Calidad del servicio público de Justicia, en los ámbitos autonómico y estatal, implica un mecanismo de cogobernanza a nivel institucional con la presencia de las distintas administraciones y operadores jurídicos implicados en cada nivel territorial, y, en temas de ámbito provincial, pueda tratar los más específicos de ese ámbito territorial.
QUINTO. A un nivel inferior y para la gestión del día a día en los Tribunales de Instancia y Oficinas Judiciales, en este nuevo diseño de la Administración de Justicia, no se definen posibles mecanismos de coordinación que, sin duda, son necesarios, ya que se deja la cooperación a convenios u otros instrumentos de colaboración y cooperación interadministrativa de los contemplados en la legislación vigente, y, también se contemplan, pero sin concretarse, que se podrán articular estructuras para la definición, ejecución y seguimiento de proyectos compartidos entre las distintas Administraciones, a salvo de las funciones a nivel de las Salas de Gobierno (15) o a nivel del Consejo General del Poder Judicial. Es por ello necesario, un Protocolo, Acuerdo Marco o Regulación, que de antemano, oriente, defina y clarifique el marco de coordinación y quienes habrán se der los operadores jurídicos competentes para tomar decisiones. Y que homogeneice esta actividad en todos los partidos judiciales.
SEXTO. Un planteamiento posible, sería que de los presidentes de los Tribunales de Instancia asumieran más competencias de gestión pero ello no parece que sea lo más procedente ni lo más eficiente, partiendo de la idea de descargar funciones de gestión a los jueces y magistrados, para que se centren en su función jurisdiccional, asumiendo las funciones de gestión otros funcionarios como son los letrados y letradas, en la línea iniciada por Ley Orgánica 19/2003, de 23 de diciembre (LA LEY 1959/2003), de modificación de la Ley Orgánica 6/1985, de 1 de julio, del Poder Judicial (LA LEY 1694/1985). Además, es necesaria una visión e interpretación sistémica que posibilite la asunción eficiente de decisiones para priorizar medios, actividades y la definición de circuitos que persigan la mejora del servicio. La gestión del «dato» se deviene imprescindible, y hoy por hoy, esta información radica en la Secretaria de Coordinación Provincial.
SÉPTIMO. Para ello, es necesaria una reformulación de la LOPJ (LA LEY 1694/1985) para insertar dentro de los órganos de dirección a los Secretarios de Gobierno y secretarios coordinadores provinciales. Se han de modificar los preceptos de la LOPJ (LA LEY 1694/1985) (arts. 160 y siguientes LOPJ (LA LEY 1694/1985), «De los presidentes de Tribunales y Audiencias»; arts. 165 y siguientes «De los Presidentes de sala y de los Jueces» y arts. 166 y siguientes «De los Jueces decanos y De las Juntas de Jueces», o introducir un Capítulo IV en donde se recojan estos mecanismos de coordinación y gestión.
OCTAVO. La implantación de la Oficina Judicial en todo el territorio nacional tiene, en paralelo la implantación de los Tribunales de instancia, y el objetivo la mejora el servicio a los usuarios y a los propios profesionales y se configura como un medio para lograr la eficiencia procesal.
NOVENO. En definitiva, la Justicia como un Poder del Estado en el ejercicio de la potestad jurisdiccional, juzgando y haciendo ejecutar lo juzgado, que corresponde exclusivamente a los Juzgados y Tribunales es, a la vez, es un servicio público que tiene como un instrumento la oficina judicial que sería la denominada administración de la Administración de Justicia. La implantación de los Tribunales de Instancia y la Oficina Judicial implica un cambio radical de la nueva organización de esa administración de la Administración de Justicia, en que los mecanismos de coordinación entre los distintos cuerpos de funcionarios implicados, en razón de sus distintas dependencias, deviene imprescindible y en el que un trabajo conjunto y en equipo se impone, ya que una adecuada gestión constituye un elemento fundamental para que cualquier organización, pública o privada, consiga sus objetivos, en este campo el de prestar un servicio público y de calidad al ciudadano usuario de la Administración de Justicia.
X. Epílogo. Lo simple y lo complejo
Un científico que vivía preocupado con los problemas del mundo, estaba resuelto a encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba días en su laboratorio, en busca de respuestas para sus dudas. Cierto día, su hijo de siete años (7) invadió su santuario decidido a ayudarlo a trabajar. El científico, nervioso por la interrupción, pidió al niño que se fuese a jugar a otra parte y viendo que no hacía caso, el padre pensó en algo que pudiese darle, con el objetivo de entretenerlo y distraer su atención. De repente, se encontró con una revista, en donde había un mapa del mundo. Y con unas tijeras, recortó el mapa en varios pedazos, y junto a un rollo de cinta se lo entregó a su hijo diciéndole: — «Cómo te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo roto, para que lo repares sin la ayuda de nadie».
Entonces, calculó que al pequeño le llevaría diez (10) días componer el mapa, pero no fue así. Pasadas algunas horas, escuchó la voz del niño que lo llamaba calmadamente: «Padre, padre, ya hice todo, conseguí terminarlo».
Al principio, el padre no creyó al niño. Pensó, que sería imposible que, a su edad, hubiera conseguido recomponer un mapa que jamás había visto antes. Desconfiado, el científico levantó la vista de sus anotaciones con la certeza de que vería el trabajo «digno» de un niño. Pero para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos habían sido colocados correctamente en sus debidos lugares. ¿Cómo era posible? ¿Cómo el niño había sido capaz?
De esta manera, el padre preguntó con asombro a su hijo: — «Hijo, tú no sabías como era el mundo ¿cómo lo lograste?».
— «Padre» —respondió el infante— «Yo no sabía cómo era el mundo, pero cuando sacaste el mapa de la revista para recortarlo, vi que del otro lado estaba la figura de un hombre. Así que di la vuelta a los recortes, y comencé a recomponer al hombre, que sí sabía cómo era».
Moraleja: Cuando conseguí arreglar al hombre, di la vuelta a la hoja y vi que había arreglado el mundo.